Ласкаво просимо !

logotype

Нуль помилок та 100% виконання виробничого плану

23.06.2019

Сучасне підприємство неможливо уявити без висококваліфікованих спеціалістів, тому що саме вони є основою зростання та процвітання будь-якої компанії. Проте, сьогодні досить важко знайти людину, яка буде знати все, що потрібно для тієї чи іншої посади. Розуміючи дану проблематику компанія Kromberg & Schubert займається самостійною підготовкою відповідних фахівців на базі окремого навчального підвідділу.  

Про підходи до навчального процесу та загалом про роль навчального підвідділу на КРОШУ ми запитали у Наталії Герасимчук, керівника навчального відділу.

Чому ж навчання, як процес, настільки важливий?

У наш час можна зустріти різні підходи до навчання на великих підприємствах:

«Потонути або випливти». Старий добрий метод, який дійсно інколи використовується для навчання плаванню. Учня штовхають у воду, і якщо він зуміє вибратись на берег живим, отже, він навчився «плавати». На жаль, подібний метод на деяких підприємствах використовується і для професійної підготовки. По-перше, не всі «випливають», а по-друге, ті хто виплив інколи програмують себе та інших типу: «Я навчився цьому на власному гіркому досвіді, чим вони кращі за мене».

«Час лікує». Дайте новачку час, щоб розібратися, як виконувати свою роботу, і він досягне в ній певних успіхів. Такий підхід близький до методу «потонути чи випливти», оскільки мова йде про тих, хто ще не потонув. На жаль, організації, що застосовує таку методику, доведеться миритися з тим, що поки новачок не навчиться, результати його роботи будуть залишати бажати кращого. 

Метод «мікрохвильової печі». 30 секунд – і все готово! Зазвичай подібне навчання проходить дуже швидко, приблизно так: «Спочатку робіть ось це, потім це, а далі ось це. Питання є?» Новачки часто соромляться задавати питання, їм не хочеться виявляти свою необізнаність. А якщо це кваліфікований працівник, що відкриває ще одну кваліфікацію – тим паче, він буде занепокоєний, що може втратити свій авторитет, покаже невідповідність власного образу справжнього «аса».

«Знайди кращого і роби як він». Недолік цього методу в тому, що «кращий» далеко не завжди виявляється хорошим наставником. До того ж не виключено, що його зовсім не приваблюють подібні обов’язки. Чи будемо ми впевнені, що він здатен чітко роз’яснити, що і як слід робити? Чи завжди він сам дотримується вимог якості та безпеки?

Ще гірший варіант, коли працівника «начебто» беруть на безоплатне навчання з відповідним випробним терміном, використовують його ресурс, а потім повідомляють, що  його послуги не потребуються, така собі «безкоштовна робоча сила».

Працівникам нашого заводу пощастило. Людей не кидають напризволяще – Kromberg & Schubert  забезпечує працівників навчанням, що оплачується  підприємством та триває 3 тижні, щоб знання були засвоєні на рівні навику. 

Ми націлені на те, щоб новий працівник дійсно став частиною команди КРОШУ  і у максимально короткий строк проявив свій потенціал на максимум. Тому я вважаю, що роль мого підрозділу у цьому процесі :

  • сформувати професійні навики, необхідні для виконання обов’язків;
  • дати працівнику зрозуміти і прийняти свій новий статус в компанії;
  • сприяти освоєнню нових норм поведінки, правил та звичок – що є складовими душі компанії, і вирізняють її з поміж інших;
  • сформувати правильне відношення до компанії;
  • ознайомити з корпоративними цілями і цінностями;
  • допомогти стати частиною команди.

Під час навчального процесу ми створюємо всі умови для того, щоб працівник після 3-х тижнів перебування в нас, зміг приступити до самостійної роботи на виробничій лінії. Ми надаємо необхідну базу, що значно полегшує його подальше становлення на посаді. Ми чудово розуміємо, що навчання це важливий елемент і можна привести аналогію початкової школи, коли дитина вже знає букви, вміє читати складами, додавати та віднімати прості цифри, відповідно прогрес засвоєння нових знань буде відбуватись набагато швидше та продуктивніше, аніж у випадку коли учень не підготовлений вступає до першого класу.

Людина «з вулиці» просто нічого не зрозуміє потрапивши одразу на виробництво.  Можна сказати, що об’єм та якість продукції нашого підприємства пов’язана з тим, наскільки якісно відбулось навчання?

На це впливає багато чинників від організації процесу загалом, конкретного робочого місця до внутрішньої мотивації працівника та його відповідальності.  Та на кожен із цих чинників мій підрозділ може опосередковано впливати. 

Тренери спостерігають за працівниками, страхують тих, хто вперше робить те чи інше робоче місце, та якщо виявляють моменти, які впливають на якість та на кількість продукції, то звичайно вони корегують роботу самої людини для того, щоб вона працювала більш продуктивніше.

Аналізуючи  кінцевий результат роботи, тренер оцінює ефективність проведеного навчання і робить висновки на майбутнє. Він продовжує спостерігати за працівником, поки не буде впевнений в успіху на 100 відсотків, адже наша головна ціль – НУЛЬ ПОМИЛОК та 100% ВИКОНАННЯ ВИРОБНИЧОГО ПЛАНУ.

Успіх в навчанні також  залежить від усвідомлення того, чому людина прийшла до нас на завод.

«Постав над собою сто вчителів – вони виявляться безсилими, якщо ти не зможеш сам примушувати себе і бути вимогливим до себе» (В. Сухомлинський).

Тож потрібно робити акцент і на тому, як особисті цілі співробітника, будь то самореалізація чи просто отримання доходу,  пов’язані з дотриманням бізнес-показників компанії в цілому.  І я завжди кажу своїм тренерам, що ви працюєте зі свідомістю людини та з її сприйняттям світу. Ви можете круто знати матеріал та класно його розповісти, але якщо людина не мотивована, то вся ваша робота змарнується.

Як саме люди приходять у ваш колектив тренерів?

Політика компанії полягає в тому, щоб розвитати та рухати по кар’єрних сходах внутрішніх працівників, які краще знайомі з виробничими процесами, знають нашу специфіку  і тим самим краще підготовлені до можливих викликів на нових позиціях. Це стосується і тренерів, кожен з яких починав свій шлях з виробництва.

На нашому підприємстві є величезна кількість працівників, які вміють якісно працювати, але пояснити, донести та передати знання – для цього потрібен талант і велике бажання ділитися своїми здобутками з іншими, тож я намагаюсь розпізнати ці якості в людині. Тренер повинен ставитися до підопічних  з інтересом і участю, і щирим бажанням навчити. Таке ставлення передбачає повагу і вміння поставити себе на місце іншого. 

Щоб навчати людей, потрібно величезне терпіння. Умови навчання рідко бувають ідеальними, а проблеми і труднощі в процесі є звичайною справою. Всі люди мають різні здібності, і, щоб стати професіоналом, багатьом доводиться довго і наполегливо працювати. Якщо тренер недостатньо терплячий і швидко опускає руки, його настрій виводить працівника з душевної рівноваги і заважає зосередитися на завданні. Хороший тренер вміє підбадьорити і заспокоїти.

Також, хороший тренер хоче і вміє вчитися. Він росте і розвивається, допомагаючи розвиватися іншим. Такі люди тягнуться до знань і не бояться нових проблем і викликів.

Щодо питання як саме люди приходять у наш колектив, то тут все дуже просто. Кожний працівник нашого підприємства може заповнити анкету, віднести її до підвідділу підбору та розвитку персоналу. Після чого рекрутери організовують співбесіду, на якій я намагаюся розгледіти в людині дві складові: по-перше, її професійну майстерність, а по-друге, чи має вона той запал, який допоможе їй навчати та працювати з людьми. Проте, саме цікаве про кандидата я дізнаюся не на співбесіді, а на самому виробництві. Після того, як я познайомлюсь з кандидатом на посаду тренера, я йду на виробництво та спілкуюсь з його колегами та з його безпосереднім керівником. Мені дуже важливо, щоб людина яка претендує на посаду тренера мала повагу та була прикладом для своїх колег. Якщо відгуки позитивні – ласкаво просимо до нашого дружнього колективу.

Розкажи про структуру вашого відділу

Початково навчальний підвідділ складався лише із 7 людей, це був справжній виклик. Проте, на етапі становлення нам надавали досить інтенсивну підтримку колеги з Луцька, за що ми їм дуже вдячні. На даний час в нашому відділі працює 47 працівників, які задіяні саме у фаховому навчанні працівників виробництва за наступними напрямками:

  1. Навчання, адаптація та інтеграція новоприйнятих працівників.
  2. Навчання працівників на спецопераціях.
  3. Опрацювання помилок. Про всі помилки і навіть на аналогічні заводах за кордоном, нас інформує відділ якості, а далі ми надаємо інформацію і проводимо попереджувальні заходи.
  4. Навчання працівників категорії Staff та Indirect.

Кожен член нашої команди має свої унікальні особливості і тим самим ми доповнюємо один одного. 

 «А» зміна – це наймолодша команда у нашому колективі, проте з великим досвідом роботи в нас на підприємстві. Кожен їх крок виважений та націлений на результат, вони завжди готові поділитись своїм досвідом та надати підтримку колегам. Тренера зміни «А» – це мікс досвіду, впевності та професіоналізму.  Цією зміною керує Сергій Люлевич, він у нас як гранд-майстер Йода, один  із найсильніших і наймудріших Ордена джедаїв. Його комунікативна майстерність дозволяє нам  долати гравітаційні обмеження і досягати неймовірних висот у навчальному процесі.

«В» зміна – старші та мудрі, які завжди дивляться на два кроки вперед. Вони вміють приймати рішення та нести за них відповідальність. Очолює дану зміну Ірина Горецька, вона справжній професіонал та лідер, який в потрібний момент може підтримати дружньою порадою або ж навпаки бути досить суворою, але при цьому вона завжди залишається справедливою.

«С» зміна  виділяється своєю креативністю та творчим підходом, вони не зупиняються на досягнутому, вимогливі до себе та до інших, і постійно знаходяться у пошуку нових нестандартних рішень. Керує даною зміною Альона Бирук, яка заряджає увесь свій колектив позитивом і створює атмосферу довіри через відкрите, інколи іронічне, спілкування.

Тож кожен має свою родзинку?

Так, звичайно і я дуже рада цьому, адже це робить нас сильнішими. При цьому я можу довіряти кожному.

За чотири роки роботи, ми маємо, лише одне відхилення по аудиту. Це досягнення не лише моє, як керівника, а кожного з працівників нашого підвідділу. Я просто на зборах озвучую: «Через два тижні в нас аудит» і залишаюсь абсолютно спокійною, тому що я впевнена в своїх колегах. Так, ми також припускаємося помилок в своїй роботі, проте пережити ту чи іншу невдачу набагато легше, коли ти відчуваєш підтримку свої колег.

Тобто ти сама позиціонуєш кожного із свої колег як незалежну одиницю, за якого не потрібно думати, стояти над ним, постійно переживати та приймати за нього рішення?

В якийсь період, я прийняла рішення, що потрібні зміни, бо завдань з кожним днем стає все більше, а часу все менше. Я почала делегувати своїм колегам невеликі та неважкі завдання, щоб вони навчилися самостійно приймати рішення та нести за них відповідальність і поступово я перестала втручатися в певні процеси, адже працюють професіонали. І в такому випадку, моє завдання полягало просто не заважати та буди готовою підтримати їх, якщо виникнуть ті чи інші проблеми.

В свій час ти змінила стратегію в стилі керівництва?

Так, я змінила свій стиль керівництва та перестала їх «водити за руку», коли відчула, що ми всі виросли та стали більш впевненішими і рішучими у прийнятті власних рішень. Зміни я вносила поступово. Я не прийшла і не сказала: «З сьогоднішнього дня, робіть, що хочете і як хочете, але щоб робота була зроблена», це не про мене.

Для того, щоб відпустити той чи інший процес, мені особисто потрібно було його вивчити, зрозуміти механізм дії і лише тоді передавати іншому. Проте, найважче було навчитися спокійно реагувати на те, що якесь завдання не виконано або ж виконано не так, як я б цього хотіла. Тоді я зрозуміла, що не варто шукати винних, а варто разом з командою шукати рішення тієї чи інші проблеми. І ми досі працюємо за цим правилом.

Ваші методики та навчальна база поновлюються?

Обов’язково! На той час, коли я прийшла на підприємство, було мало інформації та навчальних модулів, а якщо і були то вже застарілі. Тож, не скажу, що було просто, але цікаво – так точно. В той момент ми самі вчилися  навчати людей саме виробничим процесам, підбираючи найбільш дієві методики.

Гнучкість та адаптивність – наше все, бо якщо тренер застосовує один і той же підхід, незважаючи на те, що умови постійно змінюються, і при цьому розраховує отримати потрібний результат, він справжній безумець.

Окрім того змінюються та запускаються нові проекти і ми маємо постійно тримати руку на пульсі виробничого життя.

У цьому нам допомагають і колеги з Центрального офісу стандартизуючи вимоги до підготовки навчальних матеріалів та максимального наповнення.

До речі, ми також знаходимось в тандемі з відділом якості, щодо підготовки працівників відділу якості і на сьогоднішній день в нас це окремий напрямок роботи.

Працівники, які починають працювати у відділі якості, проходять додатковий курс навчання?

Безумовно, працівник відділу якості повинен знати більше ніж комплектувальник, адже він не просто виконавець, а контролер. Тож, перш ніж перейти на нову посаду, він має пройти обов’язковий 5-ти денний курс, який був розроблений спеціально під потреби відділу якості.

В цьому році ви запустили проект «Я Бренд», чим викликана необхідність розширювати ваш функціонал у цьому напрямку і проводити такі тренінги?

Швидкість змін в сучасному світі така, що якщо ти не ростеш, то дуже швидко сходиш з дистанції. Тому єдиний спосіб зберігати конкурентоспроможність – постійно вчитися і змінюватися самому. А вчитися потрібно не лише фаховим навичкам.

Для прикладу, майстер повинен ефективно керувати колективом, а це не просто. Вчора він був комплектувальником, а сьогодні вже управлінець, а тому має не просто знати робочі місця на лінії, а вміти мотивувати працівників, спілкуватись з ними. У конкурентній боротьбі виграє той, хто на основі самоконтролю навчиться перетворювати енергію і потенціал інших людей в ефективні рішення і дії.

Розвивати такі навички допомагають тренінги з Лідерства, ефективної комунікації, емоційного інтелекту та інші програми, які ми пропонуємо пройти кожному, хто бажає досягти нових вершин та стати ще більш ефективним членом команди.  І майстри які виявили бажання взяти участь в тренінгу з лідерства, якісно відрізняються від всіх інших.

Тобто є ті, хто ще не проходив подібні навчання і тренінги відбуваються не системно?

На жаль так, проте ми розуміємо важливість даного питання і тому разом з колегами із Центрального офісу працюємо над тим, щоб працівник, призначений на нову посаду, обов’язково проходив певний навчальний модуль та отримував відповідний сертифікат ще до того, як займе керівну посаду. Сьогодні для нас це є одне із пріоритетних завдань.

Яким критерієм ти оцінюєш ефективність роботи твого відділу?

Для мене є основний критерій – коли працівник, завершивши навчання, успішно вливається в робочий процес, мотивований на успіх та залишається працювати на нашому підприємстві.

Авраам Лінкольн колись сказав: «Якби у мене було шість годин, щоб зрубати дерево, я б витратив перші п’ять на заточку сокири». Для мене цією заточкою і є процес навчання.

Тож в своїй роботі ми керуємося наступними заповідями:

ЗАПОВІДЬ 1. Не бійся якості, бійся неякості!  Щоб зробити неякісно, ​​не потрібно прикладати багато зусиль, але для того, щоб зробити якісно – шляхи обмежені і повинні бути чітко вивірені. Якість – це продукт системи дій, добре продуманий і спроектований.

 ЗАПОВІДЬ 2. Роби все з першого разу! Якість завжди невипадкова! Якось вчитель по стрільбі з лука, побачивши, що учень тримає дві стріли, сказав йому: “Той, хто навчається мистецтву не повинен брати дві стріли. Надія на другу стрілу розсіює увагу і не дає можливості повністю зосередитися на першій. Насправді, неважливо, поб’єш ти мішень першої стрілою чи ні, але ти повинен зосередити на ній всю увагу і зробити все можливе, щоб домогтися поставленої мети”. Мова, як ви розумієте, йде про психологічному настрої на те, щоб кожен раз робити все як треба, не очікуючи, що працівник все що не довчив, освоїть уже в роботі, не розраховувати, що з працівником ще буде працювати інший тренер.

 

ЗАПОВІДЬ 3. Попереджай, а не виправляй.  Знаєте анекдот: «Бог створив Землю за сім днів, а весь інший час присвячує тому, що бореться з наслідками поганої методології». Гарна ілюстрація принципу «в кожному жарті лише доля жарту», ​​чи не так? Спроби вирішити проблеми дозволяють лише тимчасово підлатати діри. Боротьба з гасінням пожеж породжує подальшу боротьбу та гасіння пожеж. Єдиний спосіб розірвати замкнуте коло – взятися за справу і спробувати змінити підходи до початкового навчання.

ЗАПОВІДЬ 4. Довіряй, але перевіряй. Якщо відсутній належний контроль, як саме реалізуються отримані знання та навички при виконанні процесів на робочому місці,  на виході ми матимемо  непередбачувані, нестабільні результати, що не піддаватимуться  точній оцінці. Подальший контроль дасть змогу утримувати навички на належному рівні. Відношення до людей можна порівняти з доглядом за садом. Щоб достигли плоди, потрібно спушити і удобрити землю, поливати сходи, виполювати бур’ян. Якщо сад закинути, рано чи пізно він знову заросте бур’янами, рослини почнуть хворіти. Тому процес розвитку кожного працівника має бути безперервним.

ЗАПОВІДЬ 5. Постійна незадоволеність. Чим кращу навчальну програму ми створюємо, тим більше бажання зробити її досконалою. На рівні кожної деталі, ми ставимо виклик зручному «статус-кво».

ЗАПОВІДЬ 6. Вірте в людей. Люди завжди виправдовують наші очікування. Якщо ми відносимося, до  працівників, як до таких, що не піддаються навчанню, їм потрібна нянька, те ми і отримаємо. І навпаки, віра в здібності, гордість за досягнення підопічних сформує «правильну» команду однодумців. Зрозуміло, що не потрібно будувати рожевих замків і жити ілюзіями, та саме сприйняття ситуації по іншому багато в чому визначає майбутній розвиток подій. Все починається з нашого образу мислення.